【主办单位】济南立正管理咨询有限公司
【报名热线】0531-85956956，13864004657（微信同号）
【培训对象】供应链经理/主管、采购经理/主管、供应商管理与开发经理/主管
【课程费用】RMB4680/人开课前10天报名含证书（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）
【认证费用】中级证书1200元/人;高级证书1600元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
【备 注】
1.高级证书申请流程：完成12课时的培训 取得证书（需提交身份证号、手机号，2寸电子照片）
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“是由中国管理科学学会培训中心颁发的《高级采购管理师》专业人才职业技能证书”。（全国通用/国家认可／雇主认可／联网查询）。
3.证书查询：登录中国管理科学学会培训中心www.msstc.org.cn查询。
4.课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
【课程背景与收益】
在供应链管理体系下，采购与供应人员既要进行常规的供应商准入、跟踪和考核，以及“前/中/后”过程管理及分级管理，还要进行组织需要的重要外部资源导入，包括有市场竞争力的物料、零部件或服务，以及重要并互补性技术及稀缺性资源、战略型合作关系资源等；同时，还要积极参与到营销端的VOC（倾听客户之声）活动中，来贡献供应市场行情和经验，以便组建差异化的供应链服务系统，与上游联盟供应商协同创造价值、共同取悦和服务下游各级客户，形成供应链竞争力以超越竞争对手，这就是供应商关系管理与客户关系管理的结合，是常规供应商管理体系的拓展和升级。
那么，常规的供应商选择、考核如何进行，并做好未来关系发展的铺垫？如何分级管理供应商、优化供应库以降低风险？如何满足合规要求？什么是供应商发展？如何与供应商建立不同类型的关系？如何发展与组织能力互补、协同共进、同甘共苦的伙伴型或联盟型供应商？怎样进行协同贡献并创造价值和竞争力？如何安排供应商管理绩效指标和KPI来适配各级战略？最后，如何进行总结/述职的战略框架梳理，并体现供应商管理的成果，以促进高层的共鸣、自我影响力的提升？这些内容，即是本次培训的收益所在。
【课程内容】
一 导入外部供应资源/协同创造价值/增强企业竞争力
1 案例：“某项目甲方被委托联合寻源的后果”—供应库需具备行业竞争力
2 闭环供应商管理体系的战略价值、战术目标与组成
2.1 供应商选择与考核--合规性与供应库的竞争力
2.2 供应商发展与关系维护--伙伴关系共同取悦于客户并创造价值
3 基础准备—组织职能方面
3.1 采购与供应商管理的职能、岗位设置
3.2 采购管理发展的不同阶段，适配不同企业
3.3 与其他职能部门之间的关系
3.4 项目式协同供应商选择与考核
3.5 周期性战略供应商发展与关系维护
4 基础准备—采购战略及供应商策略方面
4.1 三匹配：与组织战略、与友邻部门战略、与供应商绩效之间的匹配
4.2 定位管理及差异化策略：分类采购策略与关系战略、合同定位
4.3 特例情况：大宗商品的供应商管理，供/需等力场与期货，通常是战略采购经理的关键职能
4.4 全生命周期：物料与成品的不同周期阶段，采用不同策略
4.5 纳入绩效：供应商绩效是采购部门绩效的一部分
二、 寻源前期工作与供应商开发
1 寻源过程中的关键环节，是供应商准入的专业控制过程
2 寻源七部曲（包含供应商管理）
2.1 数据管理和分析：分析以往、预期未来（案例样板）
2.2 供应商搜寻、市场分析与供应策略（案例样板）
² 发现与识别潜在的供应来源
² POCKET环境分析（宏观）—了解采购外部风险的来源与影响，一些先行指数的观察与分析，用于价格影响因素分析的样例
² 五力模型分析（中观）—了解行业竞争程度及各钟力量，支持物料/供应商替代及关系定位决策
² SWOT分析（微观）--与供应商之间的相互价值、机会或风险发现过程
² 原料和成品的生命周期分析，结合供应商的优势因素分析，系统安排新品种上线、老品种下线的采购策略
2.3 成本分析和管理（案例样板）
² 理解影响采购成本的主要因素
² 先进组织的价格管理与成本分析对寻源团队的支持，但寻源经理需要先行掌握
² 应该成本与合理价格的推算
² 成本管控的组织结构设置
² 一些成本节约的方法、交期改善的路径
2.4 供应商资格预审、报价评审、合同谈判
2.5 供应商质量与交付跟踪管理
2.6 供应商绩效管理、分类分级与正/负激励
2.7 供应商发展、关系维护、伙伴关系价值创造
三、供应商选择、跟踪与考核
1 供应商的选择流程
1.1 建立协同的供应商管理机制
² 供应商评估流程及联合评审机制
² 评估小组（或委员会）的组成与任务分配、不相容原则的遵守
1.2 供应商评估标准（指标）体系及标准分析系，如何设计标准分值、权重并计算分值
1.3 供应商评估标准（指标）及案例介绍：
² 质量、可获得性、成本等的五类标准库介绍
² 产能、研发、物流、成本的等九类标准库介绍
² 利用基本的财务指标来分析供应商的经营风险
1.4 运用供应商偏好模型，理解供应商如何看待潜在客户并纳入评估因素
1.5 收集与核实收到的信息，启动评估；结合SWOT分析并形成合格供应商名单AVL
1.6 供应商的分级管理与改进计划、未入库供应商评估结果的告知
2 供应商的跟踪管理流程
2.1 供应商交付时间管理：跟单管理中的平衡线法、VMI等
2.2 供应商的交付质量管理：SQE常用的质量术语与质量工具
² 常用的质量术语
² 常用的质量工具：鱼骨图、直方图、统计过程控制SPC、8D报告等
3 供应商交付绩效的度量或考核
3.1 供应商绩效度量的方法、指标与权重建议，需要与供应商提前达成共识并纳入合同附件
3.2 根据供应商绩效结果的订单分配、改善或帮扶建议、供应商来年交付目标的确定
3.3 供应商分类分级管理与供应库优化
四、供应商发展、关系维护、伙伴关系价值创造
1 与供应商关系的类型与细分
1.1 各种细分供应商关系的含义与策略
1.2 理解理解供应商的客户分类及营销策略
1.3 讨论：当组织进行收购兼并时，采购人员对被收购方的估值、收购后的整合工作，如何发挥重要价值
2 供应商发展的一些关键活动，包括培训、针对技术/质量/降本等方面的帮扶等
3 供应商关系维护中的一些关键问题：各种冲突管理、绩效管理、流程管理等
4 伙伴/联盟关系中的协同价值创造
4.1 良好供应商关系的促进方法及活动
4.2 战略联盟型供应商必须具备的决策要素及承诺
4.3 案例：供应商关系管理SRM与客户关系管理CRM，如何协同起来为组织创造价值
五、 供应商管理的合规性、社会责任、采购专项审计内容简介
1 供应商管理中的合规性要求
1.1 合规所包含的范围
1.2 职责分离原则
1.3 道德内容的规范化
1.4 采购人员与供应商行为准则
2 主动地将社会责任融入到供应商管理中
3 采购专项审计中有关供应商管理方面的要求
六、 采购工作年终总结的战略框架简介，以及如何体现供应商管理的成果
u 教育与从业经历
南开大学MBA硕士，曾供职于欧洲最大的集中医药产品批发、中医药教学、中医门诊为一体的经营实体CMC Tasly Group BV (荷兰阿姆斯特丹)总经理；先后担任过某集团进出口部经理、国际供应链总监（负责国际供应链、市场开发及策划、外派人员的教育培训）、某销售公司战略渠道总监。
u 培训特点与风格
经验分享 模拟演练 情景案例 实⽤⼯具